企業(yè)的非人力資源部門的直線經(jīng)理存在人力資源管理的觀念上的誤區(qū)：

1、直線經(jīng)理忙于專業(yè)和業(yè)務(wù)工作，忽略人才的人力資源管理工作，錯誤地認為人力資源工作是人力資源部門的事情，與自己的責(zé)任無關(guān)。

2、直線經(jīng)理對人力資源管理的有關(guān)規(guī)定和工作流程漠不關(guān)心，認為這不是自己的業(yè)務(wù)范疇，所以經(jīng)常不自覺地做出有悖人力資源管理規(guī)定的事情。

3、在人力資源管理操作中，大多數(shù)直線經(jīng)理對人力資源的規(guī)劃預(yù)測人員儲備等關(guān)注較少，只是到了職位空缺時才追著人力資源部門要人，認為人員不足影響工作等問題出現(xiàn)都是人力資源部門的責(zé)任。  

以上觀念誤區(qū)容易導(dǎo)致其對人力資源部門的過分依賴，弱化了直線經(jīng)理對員工管理的主導(dǎo)作用，致使員工關(guān)系惡化，出現(xiàn)員工滿意度降低且流失率增加，難以保證員工管理的有效性。

管理大師彼得·德魯克說過：“管理員工是直線經(jīng)理的職責(zé)?！?span>

直線經(jīng)理與人力資源部的職責(zé)如何劃分？

直線經(jīng)理和人力資源部門相配合的接合點在哪里？

直線經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會哪些必備的人力資源管理知識？

直線經(jīng)理如何去打造一支高績效的團隊？

如何關(guān)注任務(wù)的時候，同時也關(guān)注員工的情感與成長？

直線經(jīng)理從來都是企業(yè)的中堅力量，除了具備業(yè)務(wù)管理能力外，還要做好本部門人員的識別選拔、培育輔導(dǎo)、績效管理、員工激勵等幾個方面，帶領(lǐng)他們?nèi)ネ瓿杀静块T的任務(wù)目標(biāo)。

基于如上背景，我們設(shè)計開發(fā)《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，旨在提升非人力資源部門的直線經(jīng)理的管理技能，從管人和理事兩個維度進行有效的員工激勵與管理，進而提升部門的整體績效。

●明確管理者與HR的人力資源的角色認知和工作分工；
●讓非人力資源管理人員了解人力資源管理知識與技巧；
●提升非人力資源管理人員的管理技能與技巧；
●讓非人力資源管理人員了解HR的工作，便于以后的更緊密協(xié)作；
●提高一線主管/經(jīng)理的甄選招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理和激勵、
●人才保留的實戰(zhàn)管理能力，進而提高公司的管理效益。
●快速選對合適的人才，并最大限度激發(fā)其績效潛能。
●建立部門的人才梯隊，保證人才的成長和延續(xù)。
●激發(fā)團隊成員的激情，提高團隊的整體執(zhí)行力和績效。

視頻演示：管理是什么？

第一講、 部門管理者的角色認知、人力資源工作分工

一、人才管理的目標(biāo)和現(xiàn)狀

1）人力資源體系包括哪些內(nèi)容？

2）當(dāng)前部門人力資源工作面臨的挑戰(zhàn)和難點

二、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)

1）業(yè)務(wù)部門管理者的職責(zé)

2）管理者需要的能力修煉

4）管理者的三大能力分配

5）管理者的管人與做事

6）人的素質(zhì)的三個層次

三、管理者的人力資源職責(zé)

1）管理者與人力資源部門的工作分工

第二講、 管理者的選人之道-招聘與配置

一、選對人的策略

1）招聘的重要性

警示：如果你選錯了人，再高明的管理技巧也無能為力

2）招聘能力提升的難度

3） 招聘中部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工

5）職業(yè)的面試流程

二、招聘面試的方法

案例：高級營銷經(jīng)理招聘問題的優(yōu)化

2）關(guān)鍵勝任能力考察

3）內(nèi)外部招聘利弊分析

4）后備干部選拔

5）招聘中的十四個誤區(qū)

6）招聘面試的四種境界

三、崗位分析很重要

1）任職要求的18項

2）從工作職責(zé)分析素質(zhì)要求

3）普通與優(yōu)秀的區(qū)別

4）任職資格之業(yè)務(wù)模型

5）任職資格之素質(zhì)模型

7）素質(zhì)要求的形成

8）人的價值觀各有不同

9）九型人格與職業(yè)定位

第三講. 管理者的育人之道：培訓(xùn)和開發(fā)

一、員工培訓(xùn)

案例：如何訓(xùn)練才能有素

1）探討：培訓(xùn)的需求從何而來

3）從冰山模型說起

4）組織學(xué)習(xí)體系

5）員工發(fā)展的輔助體系

6）隱性知識推廣方法

“拼像”而非“畫像”

7）培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

二、 情景領(lǐng)導(dǎo)

1）測試：領(lǐng)導(dǎo)者自我行為分析

3） 階段需要與對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式

4）情景領(lǐng)導(dǎo)模型：有效員工輔導(dǎo)的方法

4）案例：錦囊妙計

5）情境領(lǐng)導(dǎo)的總結(jié)

第四講 管理者的用人之道：績效管理和激勵

1）休哈特PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）

2) 績效管理PDCA的流程

3） HR與直線經(jīng)理的角色分工

4）績效目標(biāo)的制定

目標(biāo)寫在鋼板上，方法寫在沙灘上

目標(biāo)管理的SMART原則

5）績效目標(biāo)的執(zhí)行

凡事有章可循；凡事有人負責(zé)；凡事有人監(jiān)督；凡事有據(jù)可察

中期述職報告

企業(yè)績效目標(biāo)

目標(biāo)源于工作職責(zé)

目標(biāo)對話

6）工作追蹤的關(guān)鍵點

工作追蹤中的問題

7) 績效評估中常見的問題

8) 績效溝通的意義和價值

績效面談的步驟

   績效面談的漢堡原則

   績效溝通中的教練技術(shù)

9）GROW模型：輔導(dǎo)中的溝通工具

   GROW輔導(dǎo)的關(guān)鍵原則

   GROW：目標(biāo)設(shè)定的常見問題

Reality:關(guān)于現(xiàn)狀的常用問題

Options:你有哪些選擇？

Will：你要做什么？

什么是教練的機會？

警示：說服的要點：動之以情、曉之以理、脅之以威、誘之以利

案例：怎樣和不同類型的員工進行績效面談

   演練：績效面談演練

二、員工激勵

1）激勵的九個了解和九個“有數(shù)”

2） 管理者認為下屬最需要的行為

4）激勵的模型：馬斯洛需求層次理論

頭腦風(fēng)暴：30種激勵方法

5）激勵的21種非經(jīng)濟方法

將員工興寧載入公司發(fā)展史

6）激勵的四個原則

7）激勵的五個策略

8）負激勵：批評

負激勵：指責(zé)與指正

9) 批評的原則

第五講、管理者的留才之道：人員保留與退出機制

一、 人員保留

1）員工離職的前期征兆：消極應(yīng)付、應(yīng)聘跡象、離職準(zhǔn)備

2）留人三要素：情感留人、待遇留人、事業(yè)留人

3）人員挽留流程

二、退出機制

1）案例：心中永遠的痛

2）案例：離職面談中的急中生智

3）規(guī)范的離職面談流程該如何設(shè)計

4）辭退面談十步法

【課程回顧、結(jié)業(yè)、填寫赴崗承諾書、祝福、合影】